2016-ban állítólag egy-két hétre volt a Nanushka a teljes csődtől, aztán egyszer csak megjelent egy befektető, és azóta megtízszereződött a cég árbevétele. Hogyan történt ez?
Baldaszti Péter: Nem egyszer csak találtunk egy befektetőt, hanem hosszú tárgyalás előzte meg a befektetést.
Sándor Szandra: Nem egy nagy dolog változott, hanem sok kicsi. Viszont egy nagy változás is történt, Péter jelenléte nagyon megtolta a márkát, mert a vállalkozói szellem, amit ő hozott, korábban nem volt jelen a cégben. Én is biztosan fejlődtem, de a termék változott a legkevesebbet, tizenhárom év alatt már kialakult a tervezés és a termékfejlesztés folyamata.
Az első magyar világmárka?
Sándor Szandra 2006-ban alapította a Nanushkát Budapesten, azután, hogy diplomázott a neves London College of Fashionben. A tervező mindig hangsúlyozza, hogy mindenképpen Magyarországon akart márkát alapítani, de az első pillanattól globális piacban gondolkozott, mert egyébként nem lehet szerinte életképes egy magyar divatcég. A Nanushkáról már többször beharangozták, hogy a világsiker kapujában áll, azonban 2018-ig nem sikerült nyereséget termelnie, többször csődközelbe került a cég. Az állami Eximbank egyik növekedési alapjának befektetése után azonban nyereségessé vált a cég, és egyre több külföldi piacon válik tényezővé. Baldaszti Péter - aki a magánéletben is egy párt alkot Sándor Szandrával - 2016-ban érkezett a menedzsmentbe. A korábban a Baldaszti Groupot vezető vállalkozó éttermeiről és szórakozóhelyeiről volt ismert, azonban egy nagy bukás után a divatiparra váltott.
2016-hoz képest hol tart a vállalat a befektetésnek köszönhetően?
B.P.: Mielőtt az Eximbank növekedési alapja a GB & Partnersen keresztül befektetett a társaságba, a cég 330 millió forintos árbevétellel és jelentős, százmillió forint feletti veszteséggel működött. Nagyjából 40 viszonteladó partnerünk volt a világban, jelenleg 300 van. Az árbevétel tavaly már 2,6 milliárd forint volt, ezt idén júniusban meghaladtuk, és azt várjuk, hogy év végére duplázni fogjuk a tavalyi bevételt. Tavaly volt először nyereséges a vállalkozás, 300 millió feletti EBIDTA-val (kamatok, adózás és amortizáció nélkül számított eredmény) zártunk.
Korábban miért nem sikerült nyereségesen működni?
S. Sz.: Nem volt meg az az ember, aki ezt a szemléletet érvényesítette volna. Bennem egy nagyon pici van ebből, mert édesanyám vérbeli üzletasszony, aki gyerekruhákkal foglalkozott, és eleinte segített is, de engem sokkal jobban érdekelt a tervezés.
B.P.: Korábban is volt profi kockázati tőke befektető a Nanushkában (az Oszkó Péter-féle, OTP-csoporthoz tartozó Portfolion), de azt a kódot nem tudták feltörni, hogyan lehet egy divatcéget növekedési pályára állítani. Az is fontos, hogy korábban ez egy one man show volt, Szandra egyedül próbálta sikeressé tenni ezt a vállalkozást, most egy tíz fős kreatív csapatot irányít.
S. Sz.: 2016-ban ez egy húszfős vállalkozás volt, most 98-an dolgoznak a cégben, nagy léptékváltás történt minden területen.
Ehhez pedig kellett az állami Eximbank befektetése. Hogyan került képbe a GB & Partners?
B.P.: A GB & Partners erős többségi tulajdont szerzett a cégben, ami változóban van, mert a menedzsmentet és minket is motiválnak azzal, hogy folyamatosan kapunk vissza részesedést. De erős többségi tulajdonnal és kontrollal indultak, ami azt is jelenti, hogy az elején egészen szigorúan és aktívan részt vettek a társaság mindennapjaiban. Amíg nem alakult ki a megfelelő gazdálkodásba vetett bizalom, addig a legkisebb kiadásokra is figyeltek. Az erős kontroll akkor lazult, amikor javultak a mutatók. Ágoston (Gubicza Ágoston, az alapkezelő tulajdonosa) a Nanushkában igazgatósági tag is, és alaposan belefolyik a stratégiai kérdések tárgyalásába. Például augusztusban New Yorkban akarunk boltot nyitni, erről is a GB bevonásával, igazgatósági szinten döntünk.
Hogy sikerült meggyőzni őket a befektetésről a csőd küszöbén?
B.P.: Nagyon nehéz ügy volt, a társaság borzasztó állapotban volt, a növekedési kilátások sem látszódtak. Nem véletlenül volt a GB nagyon bizalmatlan a projekttel szemben, ráadásul már volt egy befektető, aki kiszállt. Az volt a feladatunk, hogy meggyőzzük őket, hogy olyan tervünk van, ami ellentmond minden számnak. Rengeteget dolgoztunk házon belül és a GB-vel közösen is, hogy milyen az az üzleti terv, ami növekedési pályára állíthatja a Nanushkát. 2016 októberére elkészült egy olyan üzleti terv, amire azt mondták, elhiszik, mi pedig azt, hogy meg tudjuk csinálni. Ez volt az alapja az első befektetésnek, egy 300 millió forintos tőkeinjekciónak. Szeretjük azóta is elővenni azt az üzleti tervet, mert minden évben messze túlszárnyaltuk. Ma ott tartunk, ahol az ötödik évben kellene tartanunk az ott leírtak szerint.
A GB befektetése után "állami Nanushkáról" cikkeztek, a divatszakmában pedig sokan nehezményezték, hogy kormányzati kegyeltként kapott a cég egy csomó pénzt.
B.P.: Mitől állami egy cég? A mi irányításunkban az állam nem vesz részt. A tőkét az Eximbanktól kaptuk, ergo a magyar adófizetők pénze. De mi ezt a pénzt nem egy vissza nem térítendő támogatásként kaptuk, hanem tőkebefektetésként, kőkemény feltételekkel, üzletrészért cserébe. A társaság részvényeinek nagy részét ezért az Exim Növekedési Alap tulajdonolja. Ha ebből a cégből profit származik, akkor először az Eximbank kapja vissza profittal az adófizetők befektetett pénzét. Szerintem nagyon jó dolog olyan exportorientált, piaci projektek állami támogatása, amik kereskedelmi banki finanszírozást egyébként nem kaphatnának. Húsz ember helyett már majdnem százat alkalmazunk, járulékokban és egyéb adónemekben már többet fizettünk be, mint az eddigi teljes befektetés.
S. Sz.: Egy-egy cinikus cikkre figyeltem csak fel, amióta a GB befektetett a Nanushkába. Szemtől szemben sosem találkoztam ilyen véleményekkel.
Készül egy kormányzati divatipari stratégia is. Erről mit lehet tudni?
B.P.: Nem vettünk részt a stratégia készítésében, interjúkat készítettek velünk a készítők. Elmondtuk, hogy miben lehet szükséges az állami szerepvállalás, ami egyébként a világ bármely vezető divathatalmánál jelentős. Országmarketing szempontból is lehet kulcsfontosságú a divat, amit a franciák és az olaszok már régen felismertek, újabban pedig Dánia vagy például Grúzia.
Beszélt arról korábban, hogy Budapest lehetne regionális divatközpont Koppenhágához hasonlóan. Hogyan?
B.P.: Berlin túlságosan Nyugat-Európa, és túl közel van Párizshoz. A régiónak még nincs divatfővárosa, nyílt a verseny. Elsősorban kellenek márkák Budapestről, és a régióból. Ezeknek a márkáknak vagy Budapesten kellene bemutatni, vagy itt legyen központjuk. És kell egy megfelelő finanszírozási háttér.
A Magyar Turisztikai Ügynökség alatt működő Magyar Divat- és Design Ügynökségbe (HFDA) ömlik a pénz, de a költségvetésük idén csak annyi körülbelül, amennyit a Nanushka egyedül kapott az Eximbanktól. Lesz annyi pénz, hogy ilyen álmok megvalósuljanak?
B.P.: Nem ismerem a belső pénzügyeiket, de egy ilyen szervezetnek nem az a szerepe, hogy befektessen márkákba, az a kockázati tőkepiac feladata. Nekik az a feladatuk, hogy mentorálási, tanácsadási, iparágszervezési szerepet töltsenek be, segítsék az induló-, vagy növekedni vágyó márkákat.
Erre megvan náluk a szaktudás?
B.P.: Ez egy szakemberhiányos piac. A szaktudást meg lehet vásárolni, elérhetőek külföldi szakemberek is, nem elképesztően magas árakon. Úgy látom, hogy a HFDA mindent megtesz, hogy megtalálja a megfelelő szakembereket, de ez nagyon nehéz feladat.
Az világosan látszik, hogy a kormány elkezdett figyelni a divatvilágra. Érzékelhetőek belülről a változások?
S. Sz.: Nem annyira érzek változást.
B.P.: Azt nem lehet várni az államtól, hogy hirtelen sokkal több tehetséges tervező vagy vállalkozó legyen a piacon. Az állam építhet egy platformot, ami megteremtheti az alapját a tehetségek fejlődéséhez. A változás nem egyik napról a másikra fog megtörténni, hanem csak hosszú évek alatt.
Miért a Nanushka rugaszkodhatott el először erről a platformról?
B.P.: Nem akarom megmondani, hogy kinél vagyunk tehetségesebbek, és kinél nem. Szandra tizenhárom éve csinálja ezt.
S. Sz.: A kitartás, a tapasztalat és az akarat fontosabbak a tehetségnél a sikerben.
Amikor ennyire számít, hogy az állam ki mellé áll oda, akkor ez biztosan szül feszültségeket.
B.P.: Az állam nem állt oda a Nanushka mellé. Egy piaci alapú kockázati tőkekezelő alap állt mellénk. Az állam amellé állt, hogy szeretne exportösztönző befektetéseket.
S. Sz.: Ami nyilván jól jött nekünk.
B.P.: Ha az alapkezelő nem látott volna a divatban exportnövelő potenciált, akkor nem fektetett volna be.
Az ér oda, aki a legjobb üzleti tervet teszi az asztalra?
B.P.: Az egyetlen szempont, hogy melyik vállalkozás életképes. Ha megkeres minket valaki egy divatcégtől, hogy ismertessem őket össze a GB-vel, nagyon szívesen megteszem, de előtte elmagyarázom, hogy milyen színvonalú üzleti terv, és csapat kell ahhoz, hogy azt egy kockázati tőkebefektető vonzónak találja.
2018 tavaszán tartottak egy exkluzív vacsorát a budapesti Fashion Week előtt, amit a divatvilágban többen úgy értelmeztek, hogy Orbán Ráhel és köre demonstratívan bevonultak a divatba. A divatügynökséget a miniszterelnök lányának barátnője, Bata-Jakab Zsófia vezeti. Ez valóban így történt?
S. Sz.: Ott voltam azon a vacsorán, Ráhelre nem emlékszem, Bata-Jakab Zsófiára igen.
B.P.: Hogy ők ketten ismerik egymást, az valós tényállás. Hogy ebbe milyen befolyásgyakorlást lát bele valaki, az már a fantázia és a városi legenda része. Ismerem Ráhelt, járt a Nanushka boltban is, de semmilyen érdeklődést nem láttam rajta a divatszektor iránt.
Akkor miért tartja magát ilyen makacsul ez a városi legenda?
B.P.: Nem tudom, hogy indulnak el ezek a pletykák. A városi legendákban olykor van igazság, vagy féligazság.
Akkor nem Orbán Ráhelék döntötték el, hogy a Nanushka kap 1 milliárdot?
B.P.: Már a feltételezést is szürreálisnak tartom. A Nanushkáról Orbán Ráhel semmilyen döntést nem hozott. Sőt, soha nem beszéltünk a Nanushka-befektetésről.
A GB & Partners egy teljesen szuverén, piaci alapon működő alapkezelő, aki kizárólag szakmai szempontok szerint döntött a Nanushka mellett.
Min kellett változtatni, hogy növekedjen és nyereségessé váljon a vállalat?
B.P.: A márka pozicionálásával, az árazással kezdtünk, meg kellett pontosan határozni, hogy hol vagyunk a luxusmárkákhoz, a fast fashionhöz és a divatipar egyéb szegmenseihez képest.
S. Sz.: Nagyot nem ugrottunk, ugyanabban a szegmensben maradtunk, mint korábban.
B.P.: Ki kellett találni márkaimidzset, kommunikációs stratégiát, újracsomagoltuk a Nanushkát. A következő feladat a nagykereskedelmi partnerkapcsolatok újragondolása volt, megtaláltuk azokat a showroomokat a globális piacon, ahol a legjobban tudnak minket képviselni. Elindítottuk a saját online értékesítésünket, építettünk Budapesten egy saját üzletet. Ezek után kezdődött a szervezetépítés.
S. Sz.: Sok minden zajlott párhuzamosan is, mert meg kellett menteni a céget, nem kényelmes építkezés volt.
"Ebben a világban nem csak az számít, hogy tervezőként mit raksz le az asztalra, sokkal inkább az, hogy mekkora marketinggépezet áll mögötted" - ezt mondta Godena-Juhász Attila, a csődbe jutott Use Unused egyik tervezője. Igaza van ebben?
S. Sz.: Mindkettő nagyon fontos, de a terméknek meg kell felelnie a nemzetközi piac elvárásainak.
B.P.: Ez az iparág azért is kegyetlen, mert a termékedről nem egy szakmai plénum dönt, hanem a vásárlók szavaznak minden egyes nap. A marketinggépezet elengedhetetlen, de nem fontosabb, mint a termék. Viszont marketing nélkül lehet bármilyen jó egy termék, nem fog eljutni a vásárlókhoz. A teljes árbevételünk 9-10 százalékát költjük marketingre, ami nagyon sok. A divatiparban különleges, hogy nagyon sok olyan marketingköltés van, aminek nem mérhető a megtérülése.
Például a divatbemutatók?
B.P.: Például. Háromszor mutattunk már be New Yorkban, idén júniusban pedig már a párizsi férfi divathéten is részt veszünk, aztán szeptember végén pedig újra Párizsba megyünk a női bemutatónkkal, ami hatalmas előrelépést jelent a márka életében.
A New York Times-ban azt lehetett olvasni, hogy körülbelül 100 ezer dollárba került a részvétel a New York-i divathéten. Ez helytálló?
B.P.: Az első annyiba került. Azóta a költségek feljebb mentek. Nemcsak az árak nőttek, hanem az elvárások is velünk szemben, ahogy ismertebb lett a márka, ami szintén költségnövekedéssel járt. A modelleket, a helyszínt, a koncepciót, mindent egy szinttel feljebb kellett emelni.
Az Egyesült Államok lett a fő célpontja a Nanushkának?
S. Sz.: A 2016-tól kezdődő új időszámításban lett így. Előtte Amerika nem volt jelentős az eladásainkban, a Benelux államok voltak a vezető piacunk.
B.P.: Jelenleg az USA a legnagyobb piacunk, a második az Egyesült Királyság, a harmadik Olaszország. A bevételünk 95 százaléka exportból származik. Az üzleti tervünkben is a nagykereskedelmi exportnövekedésre helyeztük a hangsúlyt. Azóta ez a hangsúly eltolódott az online fejlesztések felé, és a saját bolthálózat-fejlesztés irányába is.
Ehhez kelleni fog újabb tőkebefektetés, vagy kitermeli a cég?
B.P.: Ez egy rettentő tőkeigényes iparág. 300 millió forint arra volt elég, hogy szintet lépjen a vállalat. Amikor kockázati tőkebefektetők megégették magukat a hazai divatpiacon, annak az oka valószínűleg az alultőkésítés volt. Egy nagyjából 2,5 milliárdos árbevételnek a működő tőke igénye 1-1,3 milliárd forint.
S. Sz.: Nagyon jelentős összegek állnak bent a készülő kollekciókban.
B.P.: A GB több lépcsőben fektetett a cégbe, a mai napig kapott 900 millió forint 85 százaléka működő tőke finanszírozásban áll bent. Ezért nem tudod a befektető pénzét arra használni, hogy marketinget építs, bolthálózatot építs, fejleszd a vállalkozást. Ha növekszik a cég, akkor a következő kollekciók megrendelése, legyártása, finanszírozása, és az ügyfelek nem túl jó fizetési morálja leköti a készpénzállományodat.
Ez nem végtelen pénzégetés?
B.P.: Nem, mert profitábilisak vagyunk. Amíg a növekedés nagyon intenzív, addig a nyereség nagy része a növekedés finanszírozására megy el. A következő két-három évben el fogjuk érni azt a pontot, amikor a növekedés lelassul, és akkor majd jelentősen javul a cég likviditási helyzete. Hogy idáig eljussunk, ahhoz valószínűleg kell még tőkét bevonnunk, de erről még nem született döntés.
Mi a végső cél?
B.P.: Az 50 millió eurós éves árbevétel eléréséig egészen konkrét tervünk van. Ez a következő két és fél évben lehetséges lesz. Rövidtávú exitet nem tervezünk, a cégértéket szeretnénk növelni. Ez valahogy úgy néz ki, hogy a világ nagyvárosaiban ott vannak a boltjaink, és a multibrand luxusáruházakban is megtalálhatóak a Nanushka-termékek. A környezettudatos luxusmárkák között világelsők akarunk lenni, a contemporary luxus szegmensben pedig a piacvezetők között. 5-10 éves távon pedig a Nanushka mellett több hasonló márkát szeretnénk még felépíteni a cégcsoporton belül. Ez a víziónk.
S. Sz.: Nem szeretnénk eladni a Nanushkát egy befektetőnek, még ha az nagyon kedvező pénzügyi lehetőségnek is tűnhet. Mindig az volt bennem, hogy egy nemzetközi márkát szeretnék építeni, és mára túlszárnyaltuk azt a pontot, ami a fejemben volt az egyetem után. A következő kihívás, hogy olyan kreatív osztályt építsünk, hogy nekem már csak a karzatról kelljen irányítanom.
Kiemelt kép: Ivándi-Szabó Balázs / 24.hu
